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REVISTA

SINDLOC SP

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REVISTA

SINDLOC SP

OLHONO FUTURO,

MASPRESENTEÀDERIVA

P

alavras como disrupção e rup-

tura dão o tom aos discursos

dos principais executivos e lí-

deres do setor automotivo. Ainda as-

sim, uma fatia considerável de forne-

cedores do segmento – autopeças,

tecnologia e softwares, entre outros,

– trabalha apenas para atender às

necessidades prementes das monta-

doras, sem investir em novas frentes

de atuação para manter o negócio

relevante. Resultado: toda a cadeia

de serviços, na qual se incluem as

locadoras, é comprometida e o pen-

samento inovador fica na teoria. A

análise é de Marcelo Leite, diretor de

negócios da Ipsos, responsável por

um estudo com 408 profissionais em

parceria com o Automotive Business.

Quais são os obstáculos

efetivos para a inovação

se tornar realidade?

Para 33% dos entrevistados, a ne-

cessidade excessiva de gerar resulta-

dos no curto prazo é omaior obstácu-

lo para esse processo. E o porcentual

sobe para 40% entre os diretores de

área. A lista dos entraves inclui es-

cassez de recursos, falta de incentivo

governamental e clientes fechados

para novos formatos. Mas se consi-

deradas as novas tecnologias e amo-

bilidade, as empresas mostraram-se

mais preparadas – 49% indicaram ter

soluções para a eletrificação dos car-

componentes que antes tinham mais foco no mercado de

reposição e passaram a disputar contratos com montado-

ras e competidores de outros segmentos.

E como o consumidor está

inserido nesse processo?

Os últimos anos foram marcados por mudanças con-

sistentes no interesse do consumidor. Podemos destacar

a menor participação dos carros hatchback no mercado

brasileiro e, em contrapartida, a ascensão dos utilitários

esportivos. Há também evoluções tecnológicas, como o

aumento das vendas de automóveis comcâmbio automá-

tico, o que reduz a demanda por componentes para trans-

missões manuais. Porém, essa transformação na jornada

ainda não é levada em consideração como deveria.

O que deveria ser feito para

conquistar esse público?

As empresas deveriam desenhar novas soluções de

modo a personalizar a oferta. Ao adotarem como parâ-

metro as plataformas de transporte, seus usuários só

querem se deslocar com conforto, ar-condicionado e,

eventualmente, carregar o celular. Será que o fornecedor

não pode propor uma alternativa de baixo custo pensan-

do emmelhorar essa experiência? Eliminar o vidro elétri-

co do banco traseiro do carro, já que ele nunca é aberto?

Inserir uma entradaUSB para o smartphone e ummódulo

com internet wi-fi? A montadora, ou mesmo a locadora,

poderia disponibilizar determinado modelo com configu-

ração especial justamente para utilização nesses aplica-

tivos, concebido com a colaboração dos fornecedores.

Em resumo, quais oportunidades são

vistas como mais promissoras?

Mais da metade (51%) dos entrevistados entende que

os nichos mais potenciais são os sistemas e tecnologias

de conectividade, seguidos por soluções para carros elé-

tricos. Novas interfaces de relacionamento com o con-

sumidor aparecem em terceiro lugar, à frente de servi-

ços e soluções de mobilidade. Assim, a cadeia produtiva

segue focada em soluções tecnológicas para o veículo,

sem analisar o ecossistema cada vez mais complexo que

se forma em torno dele. Em tempos de disrupção, mui-

tas corporações trabalham de maneira ainda bastante

reativa. A questão é que já faz algum tempo que a trans-

formação da indústria automotiva não é puxada apenas

pelas fabricantes de veículos. Para acompanhar o ritmo

e permanecer no mercado, será essencial olhar além das

entregas que fazemos hoje.

n

Em tempos de ruptura na cadeia automotiva, estudo aponta que parte

das empresas ainda cria soluções restritas ao modelo tradicional

ros e 43%, para veículos conectados.

Nesse aspecto, no entanto, também

chama a atenção que 23% sinaliza-

ram que a tendência não é relevante

para o negócio.

Mas podemos considerar

algum fator mais relevante

para impedir a inovação?

Nos últimos anos, além da gera-

ção de receitas, a grande dificuldade

da indústria foi a competição com

novos players e a inadequação da

oferta de produtos e serviços com a

demanda da cadeia de valor. O enten-

dimento da relevância da inovação é

essencial para o sucesso das empre-

sas automotivas. Afinal, o aumento

do faturamento é sempre consequ-

ência de uma boa entrega, de uma

proximidade do cliente. Porém, 42%

declararam que perderam algum for-

necimento recentemente porque a

solução que entregavam tornou-se

obsoleta e deixou de ser importante.

Tendências consolidadas

e mais acessíveis, como o

compartilhamento,

não poderiam ser mais

abraçadas pelo mercado?

Quando falamos de mudanças

mais relacionadas ao comporta-

mento do consumidor, a falta de

interesse é ainda mais clara – 38%

dos respondentes apontaram que o

compartilhamento não é relevante. A

cadeia de fornecedores está se mo-

vimentando fortemente para ofere-

cer soluções para carros elétricos,

um mercado que nem sequer existe

de forma consistente no Brasil. Mas

o uso de sistemas compartilhados

e de mobilidade é uma realidade, o

que contribuiu, inclusive, para o ex-

pressivo crescimento das vendas

diretas a locadoras. O Uber, mesmo

sem ter a propriedade dos carros,

controla uma das maiores frotas do

mundo. É como se o segmento não

estivesse enxergando uma enorme

oportunidade.

É possível mudar essa

realidade no curto prazo?

Quando olhamos para o volume de

respondentes que disseram ter perdi-

do projetos e para as preocupações,

fica claro que há uma inadequação na

oferta de produtos e serviços por par-

te da cadeia produtiva. Existe alguma

dificuldade para identificar as deman-

das quando elas não vêm claramente

dos clientes nem das montadoras,

mas ao menos elas já são perceptí-

veis, o que pode ajudar a acelerar uma

mudança de pensamento. Outro as-

pecto que impõe maior capacidade de

competição das companhias tradicio-

nais é a crescente atração de novas

empresas para o mercado automoti-

vo brasileiro, incluindo fabricantes de

No fim do primeiro semestre deste ano, Marcelo Pe-

reira passou a comandar a diretoria de negócios da

Ipsos Brasil, com a tarefa de liderar os projetos de

avaliação da excelência de serviços e produtos. Ele

assumiu o cargo respaldado por 23 anos de experiên-

cia no segmento automotivo, com vivência internacio-

nal em mercados como Argentina, Colômbia e França.

Na indústria, já exerceu as funções de gerente de lo-

gística na Renault do Brasil e de gerente geral de qua-

lidade para a América Latina na PSA Peugeot Citroën.