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REVISTA
SINDLOC
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AMENTALIDADEDOFUNDADOR
COMO FONTE DE PERPETUAÇÃO
DOS NEGÓCIOS
Empresas perdem competitividade
e espaço à medida que a visão
do fundador fica pelo caminho.
Saiba como evitar
E
m 90% dos casos, a manutenção de um crescimen-
to constante e saudável nas empresas depende de
causas internas. Raramente têm origem externas.
Para André Castellini, diretor e cofundador da consultoria
Bain & Company South America, uma companhia prós-
pera adota a “mentalidade do fundador” a fim de manter
a velocidade, o foco e a conexão com os clientes.
O exemplo vale para empresas de todos os setores
e segmentos. Na área de locação de veículos há muitos
casos emblemáticos, em que os fundadores desempe-
nharam um papel importante na gestão ou governança
de seus empreendimentos.
O que define o conceito “mentalidade de
fundador” e o que geralmente ocorre após
uma empresa se consolidar no mercado?
Todo nascimento de um negócio está associado à in-
surgência de seu idealizador. Trata-se de um empreen-
dedor que, em determinado momento, desafiou o mer-
cado, enxergando a si mesmo como uma pessoa
diferente das demais, com ideias vanguardistas. Con-
victo de que fará algo diferente ou superior à concorrên-
cia, ele toma as rédeas com praticidade.
Mas à medida que a empresa cresce e ganha os be-
nefícios de escala, o empreendimento tende a burocra-
tizar processos e deixa escapar essa característica.
Exemplo disso é que, das 40 maiores empresas de capi-
tal aberto em valor de mercado nos últimos cinco anos,
“Desempenho
superior é
determinado mais
pela liderança de
mercado, do que pela
seleção de mercado.
Você não pode
vencer externamente
se estiver perdendo
internamente
- insurgência,
obsessão na linha de
frente e espírito de
fundador alimentam
o crescimento”
de veículos conseguiu
se beneficiar desse tipo
de gestão?
O caso do setor de aluguel de au-
tomóveis é muito impactante. Quan-
do analisamos a evolução dos seis
principais
players
da indústria de loca-
ção de veículos nos últimos dez anos,
temos três locadoras cujos fundado-
res mantiveram um papel importante
na gestão ou na governança, que re-
gistraram ampliação na receita em
torno de 5% a 7%, enquanto as demais
não subirammais que 2,5%.
O que as lideranças devem
fazer para se manter na
dianteira?
Toda empresa enfrenta o “pa-
radoxo do crescimento”. O cresci-
mento traz complexidade, e ela im-
pede o crescimento. Os líderes que
investem para manter ou recuperar
a “mentalidade de fundador” são
capazes de controlar a complexida-
de à medida em que vão crescen-
do. Mas isso exige ter consciência
das forças que levam à erosão da
competitividade e à deterioração
do crescimento. Também é neces-
sário efetuar intervenções espe-
cíficas para recuperar um ou mais
elementos da “mentalidade de
fundador”, que são a insurgência,
obsessão com a linha de frente e
cabeça de dono.
Quais os fatores que
empurram a companhia
para baixo?
Basicamente são quatro itens.
Primeiro deve-se observar o ciclo vi-
cioso do negócio, já que evoluir pres-
supõe novas ferramentas e uma cul-
tura diferente. Um fundador muito
centralizador pode não ser a pessoa
certa para liderá-la no futuro. Em se-
gundo lugar, é preciso avaliar a es-
trutura matricial. Com o excesso de
departamentos, os tomadores de
decisão agem combase em informa-
ções transmitidas por outros depar-
tamentos, o que potencializa o risco
de distorção ou desconhecimento do
que pensa o cliente.
A operação fragmentada é ou-
tro empecilho. Por mais que
as operações de uma em-
presa sejam divididas
entre diversos seto-
res, o cliente sem-
pre entende a sua
experiência como
única, ou seja,
uma entrega defi-
citária de uma
área compromete
todas as demais.
Por fim, o fundador
afastado do negócio
pode levar à desmotiva-
ção da equipe, e os gestores
com maior potencial podem não
manter a energia necessária, ma-
tando a missão nobre inicial.
Que empresas ainda
conseguemmanter essa
filosofia?
Corporações como Azul, Maga-
zine Luiza e 99 ainda estão muito
calcadas na figura de seus criado-
res. Após a fase de expansão do
Magazine Luiza, chegava o mo-
mento de Luiza Trajano passar o
bastão para o filho Frederico, com
currículo moldado na cultura geren-
cial moderna. Porém, a transição
exigiu um ano e meio. Esse inter-
valo de amadurecimento foi deter-
minante para preparar a empresa.
Em 1997, a Apple recebia de volta
o fundador Steve Jobs. Mudou por
completo seu patamar.
E, quando isso não é possível,
a linha de frente da empresa deve
identificar, em todas as áreas, pro-
fissionais que mais carregam men-
talidade do fundador. Reinventar
é preciso, mas o olho do dono ain-
da faz a diferença.
n
QUEM:
André Castellini
DETALHE:
O executivo é diretor e cofundador do
escritório de consultoria de gestão Bain & Company
South America, localizado em São Paulo
Foto: Guto Marcondes
12 caírammais de dez posições no ranking e outras três
companhias, entre cinco e dez.
O que motivou essa queda?
O abandono e o distanciamento da figura do empre-
endedor/fundador contribuem para tornar a empresa
lenta, burocrática e perder também as vantagens de
escala. A empresa deixa de ser insurgente para ser incum-
bente. O desempenho de excelência é determinado mais
pela liderança do que pela seleção de mercado.
Como o setor de locação
Fonte:
Bain &
Company