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U
ma análise com empresas brasileiras de capital aberto
indica que 75% dessas companhias ficaram no ponto de
equilíbrio, enquanto 15% destruíram valor e apenas 10%
têm realmente gerado lucro econômico. A pesquisa foi realiza-
da pela consultoria McKinsey, que estudou o desempenho de
cerca de 2,5 mil corporações em nível global nas últimas duas
décadas. Em dez anos, o break even foi alcançado somente por
11% das empresas avaliadas.
Para o consultor Lisandro Zanotto, esse panorama reforça
a necessidade premente de uma mudança comportamental na
gestão, pensamento que se estende às PMEs. “Muitas orga-
nizações falham nos processos iniciais, como a elaboração do
planejamento. A grande maioria delas acredita que tem uma
estratégia bemelaborada, quando na verdade tem, nomáximo,
um desejo ou aspiração”, destaca.
E como sair do sonho e passar para a ação? O relaciona-
mento com os colaboradores é decisivo no processo de busca
pelo sucesso. Mas quase sempre esse sonho se limita à men-
talidade do dono ou do gestor, não sendo compartilhado, tam-
pouco construído, com os demais funcionários. “Os pontos de
partida para estar no rol do grupo dos 10% são desenhar uma
estratégia realista e diferenciada, e comunicá-la à equipe com
transparência e periodicidade”, entende.
Quando a companhia tem clareza de onde quer jogar, como
ela vai vencer e quais são as competências necessárias, ficamais
fácil desenvolver um plano de ação e ter um time comprometi-
do. “Ainda é necessário estar próximo do cliente e ouvir as suas
dores, além de resolver realmente seus problemas”, pontua.
No mercado de locação de veículos, a tecnologia está en-
trando com força e trouxe um impacto significativo para a
COMOEXTRAPOLAR
OPONTODE
EQUILÍBRIOe
gerarlUCRO
ECONÔMICO
experiência de consumo que essas corporações podem pro-
porcionar. Nesse contexto, o atendimento, em conjunto com
as áreas financeira e comercial, desempenha um papel funda-
mental para fidelizar o cliente e gerar lucro econômico. “Esse
processo começa pela mudança de condutas da atual gestão
para chegar a um modelo mais pragmático, no qual o plano de
ação precisa ser transmitido claramente a todos os níveis de
comando, principalmente na média gerência. Caso contrário, a
estratégia se perde no alto escalão”, opina.
Após a criação de um plano estratégico, como fazê-lo dar
certo? “É preciso estar aberto ao novo, saber terceirizar fun-
ções quando necessário e, principalmente, abrir mão de uma
gestão muito centralizadora. Também é fundamental montar
uma equipe heterogênea, que tenha pessoas com perfil de pla-
nejamento e outras ágeis na execução. A partir daí, outro passo
é investir em treinamentos e capacitações”, conclui.
n
Especialista cita algumas estratégias
essenciais para que empresas lidem
com essa mudança de
comportamento na gestão
Divulgação
Política de capacitação de colaboradores
- É funda-
mental e contribui de forma exponencial para a busca do
lucro econômico.
Política de atração de talentos
- Necessária para que os
melhores profissionais olhem e desejem a sua marca.
Política de benefícios -
Deve ser estruturada não de forma
padrão, ou seja, os mesmo benefícios para todos. O dono
ou o gestor precisa conhecer muito bem seus colaborado-
res. O que o motiva? Que tipo de benefícios o atrai? Em que
momento da vida esse colaborador se encontra e como ele
gostaria de ser recompensado por seus resultados?
Políticas de redução de custos -
Também são importantes
e precisam estar bem claras a todos. Recompensar os cola-
boradores por metas de redução de custos vai motivá-los a
ficarem atentos quanto aos custos das áreas e ao impacto
geral para a empresa.
Confira algumas políticas internas
eficazes e necessárias, relacionadas aos
colaboradores, que contribuempara que
a empresa alcance lucro econômico:
Lisandro Zanotto
consultor empresarial